I arbeidet med å hjelpe ledere til å skape en mer helsefremmende arbeidsplass er det slående hvor langt det er mellom de som virkelig forstår hvor lønnsomt dette er, hvordan man gjør det på en effektiv måte og hvordan det gjennomføres i praksis.
Kraftsalven kommer fra Erik Slinning og Rune Haugen i rådgiverselskapet Vida Pluss
De har en todelt forklaring på hvorfor mange ledere ikke lykkes med det helsefremmende arbeidet:
Kunstig skille i ledelsesfaget
For det første skilles det ofte mellom et helsefremmende og sunt lederskap og “andre typer” ledelse. “Helse”, “friskhet” og “vitalitet” er ullent for mange, mens “prestasjoner”, “bunnlinje” og “resultater” virker konkret og tydelig. La det ikke være noen som helst tvil - det dreier seg om det samme!
I en lengre kronikk på nettstedet til Absentia utdyper de at et friskere arbeidsliv dreier seg om så vanvittig mye, mye mer enn medlemskap på helsestudio, røykeplaster og vannflasker. God ledelse har sitt utspring i følelser, egne og andres, og hvordan vi forholder oss til hverandre - det gir et friskere arbeidsliv.
Lærer det som er lett å lære
"
Underviser vi våre ledere i bare det som er målbart og lett å lære bort?
Den andre forklaringen er at vi i dagens utdanningssystem lærer våre fremtidige ledere om effektivitet.
Effektivitet kommer ut av analyse, og analyse er lett å lære bort. Derfor underviser vi ledere i nettopp effektivitet.
Slinning og Haugen peker på at økonomistudenter ofte er gode på regnskap og nøkkeltall, men kanskje ikke er så flinke med andre mennesker.
"
Studenter lærer mye om tallknusing, men ferdig utklekkede ledere setter ofte bort denne oppgaven.
Ironisk nok så er det aller første en leder med økonomisk bakgrunn ofte setter bort, nettopp tallknusingen. Konsulentene og regnskapsbyråene kan knuse tallene, mens lederen må selv ta seg av menneskene - som de egentlig ikke har lært så mye om.
De som lykkes med sitt helsefremmende arbeide ser ikke bare på forslag til investeringer i mennesker. De fremlegger også de økonomiske konsekvensene ved å IKKE gjøre noe. Dette åpner virkelig opp øynene hos mange ledere.
Det helsefremmende arbeidet bør bunne i en lønnsomhetsanalyse som ser på sammenhengene i din organisasjon mellom helse, effektivitet og lønnsomhet (eller “tjenestekvalitet” i kommuner).
Analysen kan deles opp i 6 hovedpunkter:
1) Hva koster sykefraværet organisasjonen vår idag?
2) Hva KAN vi gjøre med det?
3) Hva BURDE vi gjøre med det? Hva er investeringene?
4) Hva er de økonomiske GEVINSTENE?
5) Hvordan MÅLER/EVALUERER vi resultatene?
6) Hvordan gjennomfører vi dette i praksis?
Kan gi store gevinster
Slinning og Haugen gir to eksempler på hvilken uttelling helsefremmende arbeid kan gi:
I Posten i Sverige ble sykefraværet blant 30 000 ansatte redusert fra 9,1 til 5,6% i løpet av tre år. En krone investert i denne prosessen ble estimert å gi mer enn 12 ganger tilbake. De investerte 20 millioner og fikk ca. 250 millioner tilbake.
En undersøkelse fra Avinor viser at 1 krone investert gir 3,4 tilbake. Med dagens rentenivå vil økonomisjefen i din organisasjon slite med å finne tilsvarende avkastning, selv over tre år.
